Patrimonio idrico italiano, investimenti e una nuova governance per accrescere la competitività del Paese e affrontare le sfide del futuro

Gli scenari di cambiamento climatico e le evoluzioni socioeconomiche, unite a una gestione delle infrastrutture che presenta un evidente divario tra Nord e Sud, impongono una riflessione sul futuro della risorsa idrica in Italia.

Nonostante l’Italia vanti un patrimonio idrico fra i più ricchi in Europa, la riduzione delle precipitazioni e l’aumento delle temperature stanno determinando una progressiva diminuzione della disponibilità idrica e un’intensificazione delle crisi, evidenziando la vulnerabilità dell’infrastruttura idrica: poco interconnessa e poco digitalizzata e quindi non capace di ottimizzare il bilanciamento tra fonti ed impieghi, caratterizzata da perdite idriche elevate e da un importante fabbisogno di investimenti per rinnovare gli asset esistenti e svilupparne nuovi asset indispensabili per garantire la tutela futura della risorsa idrica (quali depuratori, invasi e impianti di gestione fanghi di depurazione).

Le criticità dell’attuale modello

Nel suo più recente studio, la società di consulenza Arthur D. Little Italia (AdL) ha analizzato lo scenario attuale, ponendosi l’obiettivo di proporre soluzioni concrete e sostenibili, a partire dalla necessità di una programmazione strategica a livello centrale, che consentirebbe di tracciare le strategie di intervento e i criteri di selezione delle priorità per tutto il territorio nazionale, tenuto conto delle risorse finanziarie disponibili dei gestori e di quelle derivanti da fondi nazionali ed europei, svolgendo un’azione di indirizzo e di coordinamento alle attività degli Enti Locali per garantire una maggiore coerenza e omogeneità negli interventi pianificati e promuovere il percorso verso un’unica e interconnessa infrastruttura idrica.

La frammentazione dei gestori, infatti, rappresenta un evidente limite. L’acqua a uso potabile è gestita attraverso 58EGA (Ente di Governo dell’Ambito) e 92 bacini di affidamento. Diversa ancora la governance dell’acqua a uso irriguo: sono circa 500 gli Enti irrigui, eterogenei in dimensioni, funzioni e ordinamento giuridico che per lo più corrispondono ai cosiddetti Consorzi di bonifica e irrigazione. Si aggiungono infine le aziende e i consorzi industriali che si occupano dei servizi di captazione, acquedotto, fognatura e depurazione per le imprese non collegate alla rete acquedottistica.

“È fin troppo evidente che una tale frammentazione gestionale comporti uno stallo all’evoluzione del settore, alimentando un circolo vizioso. Le società di piccole e medie dimensioni a controllo pubblico hanno tipicamente una minore capacità finanziaria e incontrano maggiori difficoltà nell’accesso a fondi europei; senza poter attuare gli investimenti adeguati, si pongono importanti ostacoli ai processi di innovazione e di miglioramento dell’efficienza operativa. Il contesto si complica ulteriormente al Sud Italia dove è particolarmente presente il fenomeno della morosità” spiega Irene Macchiarelli, partner di Arthur D. Little Italia e leader dello studio, evidenziando che anche i lunghi tempi burocratici e le contestazioni da parte di comunità locali rispetto alla realizzazione di opere sul territorio (cd Sindrome di Nimby) hanno contribuito ad accrescere il gap tra l’Italia e la media europea. Basti pensare che gli investimenti medi annui a livello europeo si sono attestati a 82 €/Ab contro una media italiana di 38 €/Ab (con un range che va da 8 €/Ab per gestioni in economia a 56 €/Ab per i gestori industriali).

Un nuovo modello di governance strategica per favorire sviluppo e investimenti

 “Per superare lo stato di vulnerabilità dell’attuale infrastruttura idrica italiana, è necessario agire su due piani paralleli: da un lato, la realizzazione di un importante programma di interventi coordinato a livello nazionale e basato su una logica costi-benefici (si investe nelle opere che producono maggiori benefici al sistema idrico rispetto ai costi) con l’obiettivo di creare un’infrastruttura interconnessa e digitalizzata, e dall’altro il consolidamento del settorepassando da circa ~190 operatori e ~1.400 gestori in economia a non più di 65 gestori.”

“I fondi PNRRrappresentano una preziosa opportunità per accelerare il percorso di rinnovamento e sviluppo dell’infrastruttura idrica e per favorire la sicurezza dell’approvvigionamento,” commenta Macchiarelli. “Ma è necessario che le procedure di affidamento degli appalti e l’esecuzione dei lavori rispettino le scadenze previste

Risorsa idrica pubblica e gestione industriale: il connubio proposto da Arthur D. Little 

Secondo lo studio condotto da Adl, attraverso la creazione di un’infrastruttura interconnessa e gestita da non più di 65 operatori si potrebbe garantire un decisivo cambio di passo grazie a capacità di investimento, territorialità,competenze industriali e circolarità, ottimizzando il bilanciamento tra la disponibilità idrica e i consumi finali, e dunque riducendo il rischio di nuove crisi. Le multi-utilities italiane sono i soggetti che possono garantire un cambio di passo decisivo in tal senso.

“Il dibattito sul modello organizzativo e gestionale ottimale del servizio integrato si è animato negli ultimi anni con visioni contrapposte sulla privatizzazione dell’acqua, sulle dimensioni degli ambiti e sul meccanismo di aggiornamento tariffario,” conclude Irene Macchiarelli. “Riteniamo che guardare altri servizi regolati a rete come la distribuzione di gas e di energia elettrica consenta alcune considerazioni sul modello di governance e gestione. Innanzitutto, si può affermare che acqua pubblica e gestione industriale non siano in contrapposizione: la risorsa idrica in quanto tale e le infrastrutture idriche sono di proprietà pubblica mentre la gestione dell’infrastruttura viene affidata per un arco temporale prestabilito ai cosiddetti ‘gestori del SII’, che possono essere pubblici o privati – esattamente come già avviene nei settori della distribuzione di gas ed energia elettrica, controllati da società private o miste pubblico-privati (Enel, a2a, Hera, Italgas, etc.) senza che questo abbia mai rappresentato un potenziale ostacolo alla tutela dell’interesse pubblico, anzi, portando a migliori performance grazie alla capacità di investimento in capitali, risorse umane e ricerca.”

Anche il modello tariffario idrico potrebbe ispirarsi a quanto previsto dagli altri servizi energetici regolati e dovrebbe dunque introdurre gradualmente meccanismi di perequazione e un allentamento del cap tariffario, restituendo ai gestori una maggiore capacità di investimento.

I gestori di grandi dimensioni presentano performance migliori di quelli di medio-piccole dimensioni: investono di più, sono più efficienti, hanno bilancio più sostenibili. E’ quindi necessario accellerare il percorso di consolidamento del settore favorendo l’ingresso di capitali privati nelle gestioni in-house e l’accorpamento delle gestioni territorialmente contigue.

Secondo Arthur D. Little sono quindi 7 le iniziative concrete che possono garantire un cambio di passo nella gestione del servizio idrico in Italia e che possono essere realizzate senza stravolgere l’attuale modello di gestione e governance.