Patrimonio idrico italiano, investimenti e una nuova governance per accrescere la competitività del Paese e affrontare le sfide del futuro

724

Gli scenari di cambiamento climatico e le evoluzioni socioeconomiche, unite a una gestione delle infrastrutture che presenta un evidente divario tra Nord e Sud, impongono una riflessione sul futuro della risorsa idrica in Italia.

 

Nonostante l’Italia vanti un patrimonio idrico fra i più ricchi in Europa, la riduzione delle precipitazioni e l’aumento delle temperature stanno determinando una progressiva diminuzione della disponibilità idrica e un’intensificazione delle crisi, evidenziando la vulnerabilità dell’infrastruttura idrica: poco interconnessa poco digitalizzata e quindi non capace di ottimizzare il bilanciamento tra fonti ed impieghi, caratterizzata da perdite idriche elevate e da un importante fabbisogno di investimenti per rinnovare gli asset esistenti e svilupparne nuovi asset indispensabili per garantire la tutela futura della risorsa idrica (quali depuratori, invasi e impianti di gestione fanghi di depurazione).

 

Le criticità dell’attuale modello

 

Nel suo più recente studio, la società di consulenza Arthur D. Little Italia (AdL) ha analizzato lo scenario attuale, ponendosi l’obiettivo di proporre soluzioni concrete e sostenibili, a partire dalla necessità di una programmazione strategica a livello centrale, che consentirebbe di tracciare le strategie di intervento e i criteri di selezione delle priorità per tutto il territorio nazionale, tenuto conto delle risorse finanziarie disponibili dei gestori e di quelle derivanti da fondi nazionali ed europei, svolgendo un’azione di indirizzo e di coordinamento alle attività degli Enti Locali per garantire una maggiore coerenza e omogeneità negli interventi pianificati e promuovere il percorso verso un’unica e interconnessa infrastruttura idrica.

 

La frammentazione dei gestori, infatti, rappresenta un evidente limite. L’acqua a uso potabile è gestita attraverso 58EGA (Ente di Governo dell’Ambito) e 92 bacini di affidamento. Diversa ancora la governance dell’acqua a uso irriguo: sono circa 500 gli Enti irrigui, eterogenei in dimensioni, funzioni e ordinamento giuridico che per lo più corrispondono ai cosiddetti Consorzi di bonifica e irrigazione. Si aggiungono infine le aziende e i consorzi industriali che si occupano dei servizi di captazione, acquedotto, fognatura e depurazione per le imprese non collegate alla rete acquedottistica.

 

 

“È fin troppo evidente che una tale frammentazione gestionale comporti uno stallo all’evoluzione del settore, alimentando un circolo viziosoLe società di piccole e medie dimensioni a controllo pubblico hanno tipicamente una minore capacità finanziaria e incontrano maggiori difficoltà nell’accesso a fondi europei; senza poter attuare gli investimenti adeguati, si pongono importanti ostacoli ai processi di innovazione e di miglioramento dell’efficienza operativa. Il contesto si complica ulteriormente al Sud Italia dove è particolarmente presente il fenomeno della morosità” spiega Irene Macchiarelli, partner di Arthur D. Little Italia e leader dello studio, evidenziando che anche i lunghi tempi burocratici e le contestazioni da parte di comunità locali rispetto alla realizzazione di opere sul territorio (cd Sindrome di Nimby) hanno contribuito ad accrescere il gap tra l’Italia e la media europea. Basti pensare che gli investimenti medi annui a livello europeo si sono attestati a 82 €/Ab contro una media italiana di 38 €/Ab (con un range che va da 8 €/Ab per gestioni in economia a 56 €/Ab per i gestori industriali).

 

Un nuovo modello di governance strategica per favorire sviluppo e investimenti

 

 “Per superare lo stato di vulnerabilità dell’attuale infrastruttura idrica italiana, è necessario agire su due piani paralleli: da un lato, lrealizzazione di un importante programma di interventi coordinato a livello nazionale e basato su una logica costi-benefici (si investe nelle opere che producono maggiori benefici al sistema idrico rispetto ai costi) con l’obiettivo di creare un’infrastruttura interconnessa e digitalizzata, e dall’altro il consolidamento del settorepassando da circa ~190 operatori e ~1.400 gestori in economia a non più di 65 gestori.”

 

 

Priorità di intervento

 

§   Potenziare i servizi di fognatura e depurazione, risolvendo in tal modo le 939 procedure di infrazione in corso (di cui il 72% nel Sud Italia)

 

§   Avviare un programma per la riduzione delle perdite acquedottistiche basato non soltanto sul rinnovo della rete, ma anche sull’utilizzo di metodologie innovative per la ricerca e riduzione delle perdite (AQUARIUS™, TALR™) e per la priorità degli interventi (sistema di monitoraggio per distretti DMA)

 

§   Definire un piano di interventi di interconnessione delle reti e dei sistemi idrici – nell’ottica della creazione di una unica rete nazionale – tra territori e tra usi al fine di ottimizzare il bilanciamento tra domanda e offerta e lo scambio di dati

 

§   Aumentare la capacità di invaso attraverso la realizzazione di nuovi invasi e serbatoi a uso plurimo, al fine di incrementare la raccolta dell’acqua piovana e ridurre i prelievi da acque superficiali e sotterranee

 

§   Digitalizzare il settore con l’obiettivo di massimizzare i benefici degli investimenti di rinnovamento e potenziamento dell’infrastruttura ed efficientare la struttura dei costi. Tra le principali tecnologie abilitanti nella ricerca di Adl si evidenziano il Digital twin, Tecnologie IoT per il monitoraggio dell’infrastruttura in tempo reale e AI per la manutenzione predittiva dei componenti sensibili della rete.

 

 

 

“I fondi PNRRrappresentano una preziosa opportunità per accelerare il percorso di rinnovamento e sviluppo dell’infrastruttura idrica e per favorire la sicurezza dell’approvvigionamento,” commenta Macchiarelli. “Ma è necessario che le procedure di affidamento degli appalti e l’esecuzione dei lavori rispettino le scadenze previste

 

 

Risorsa idrica pubblica e gestione industriale: il connubio proposto da Arthur D. Little 

 

Secondo lo studio condotto da Adl, attraverso la creazione di un’infrastruttura interconnessa e gestita da non più di 65 operatori si potrebbe garantire un decisivo cambio di passo grazie a capacità di investimentoterritorialità,competenze industriali e circolarità, ottimizzando il bilanciamento tra la disponibilità idrica e i consumi finali, e dunque riducendo il rischio di nuove crisi. Le multi-utilities italiane sono i soggetti che possono garantire un cambio di passo decisivo in tal senso.

 

Il dibattito sul modello organizzativo e gestionale ottimale del servizio integrato si è animato negli ultimi anni con visioni contrapposte sulla privatizzazione dell’acqua, sulle dimensioni degli ambiti e sul meccanismo di aggiornamento tariffario,” conclude Irene Macchiarelli. “Riteniamo che guardare altri servizi regolati a rete come la distribuzione di gas e di energia elettrica consenta alcune considerazioni sul modello di governance e gestione. Innanzitutto, si può affermare che acqua pubblica e gestione industriale non siano in contrapposizione: la risorsa idrica in quanto tale e le infrastrutture idriche sono di proprietà pubblica mentre la gestione dell’infrastruttura viene affidata per un arco temporale prestabilito ai cosiddetti ‘gestori del SII’, che possono essere pubblici o privati – esattamente come già avviene nei settori della distribuzione di gas ed energia elettrica, controllati da società private o miste pubblico-privati (Enel, a2a, Hera, Italgas, etc.) senza che questo abbia mai rappresentato un potenziale ostacolo alla tutela dell’interesse pubblico, anzi, portando a migliori performance grazie alla capacità di investimento in capitalirisorse umane e ricerca.”

 

Anche il modello tariffario idrico potrebbe ispirarsi a quanto previsto dagli altri servizi energetici regolati e dovrebbe dunque introdurre gradualmente meccanismi di perequazione e un allentamento del cap tariffario, restituendo ai gestori una maggiore capacità di investimento.

 

I gestori di grandi dimensioni presentano performance migliori di quelli di medio-piccole dimensioni: investono di più, sono più efficienti, hanno bilancio più sostenibili. E’ quindi necessario accellerare il percorso di consolidamento del settore favorendo l’ingresso di capitali privati nelle gestioni in-house e l’accorpamento delle gestioni territorialmente contigue.

 

 

Secondo Arthur D. Little sono quindi 7 le iniziative concrete che possono garantire un cambio di passo nella gestione del servizio idrico in Italia e che possono essere realizzate senza stravolgere l’attuale modello di gestione e governance.

 

7 iniziative per migliorare la governance del settore

 

·        rafforzare il meccanismo di tutela della morosità

prevedendo uno schema di profit sharing per il gestore (più incasso più guadagno) ma anche di tutela (prevedendo una % minima di incasso, al di sotto della quale il costo viene socializzato) al fine di attrarre gli operatori industriali nelle regioni del Sud Italia che presentano gestioni in economia e/o società pubbliche in situazioni di dissesto finanziario

·        Inserire un meccanismo di perequazione e allentare il cap tariffario

prevedendo uno schema di progressiva socializzazione degli investimenti e di allentamento del cap sull’incremento della componente tariffaria a copertura degli investimenti, restituendo agli stessi maggiore capacità di investimento e favorendo un circolo virtuoso per i gestori che dimostrano migliori risultati nella gestione industriale (e.g. migliori indicatori di qualità tecnica e commerciale, capacità di messa a terra degli interventi, sostenibilità finanziaria)

·        Rafforzare il ruolo delle strutture centrali (es. Invitalia, Sogesid) nella gestione delle procedure di affidamento e di rinnovo degli affidamenti  in modo da supportare ulteriormente

gli Enti di governo – soprattutto i più piccoli – nella preparazione della documentazione di gara e nello svolgimento della procedura al fine di accelerare il processo, promuovere la competizione e ridurre il rischio di ricorsi e contenziosi. In questo senso, le gare per gli ambiti di Rimini, Piacenza e Reggio Emilia potrebbero rappresentare una best practice di riferimento.

·        Favorire il trasferimento delle gestioni in economia al gestore unico

prevedendo un meccanismo di incentivazione per i Comuni e il gestore unico che accelerano tale processo.

·        Favorire le aggregazioni tra gestori

attraverso la trasformazione di società in – house in società mista (entrata di soci privati) e aggregazione di società in-house su più ATO nonché prevedendo un ruolo di CdP per garantire un adeguato flusso di capitali

·        Promuovere il Project financing

come strumento di partnership pubblico privata, riconoscendo ai gestori del SII i costi a copertura delle capex che sono realizzate dal soggetto promotore del project financing; ciò consentirebbe ai gestori in-house di beneficiare di una ulteriore fonte di finanziamento degli investimenti senza aprire il capitale al privato

·        Promuovere un approccio integrato al ciclo dell’acqua

ampliando il ruolo del gestore idrico /utilities anche alla gestione dei comparti ad uso industriale e irriguo e prevedendo una pianificazione integrata degli investimenti.

 

 

 

 

 

LASCIA UN COMMENTO

Please enter your comment!
Please enter your name here